从链家到贝壳,左晖的野心与恐惧

链家推出贝壳后,地产经纪行业进入组团竞争时代。一场两年见分晓的战斗,将决定中国存量房市场的游戏规则、主要玩家与利益格局

从链家到贝壳,左晖的野心与恐惧

《财经》记者 董文艳 | 文 马克 | 编辑

“你在垂直领域做得越成功,你的敌人也就越多。”一位链家高管告诉《财经》记者。

作为中国存量房市场上最大的玩家,链家正在从它最成功的战场上拔营,从独狼模式切换至平台模式。

2018年2月28日,贝壳找房上线,主攻大居住领域,瞄准的是二手房买卖、租房、新房销售、装修和社区服务等业务。贝壳起于链家,但不同于链家网的垂直自营模式,其使命是缔造平台。它以共享真实房源信息与链家管理模式为号召,吸引经纪人与经纪公司入驻。

未来,链家会和许多中介一样,只是贝壳平台上的品牌之一。

“从垂直领域走向平台领域,这对我们来说的确是一种风险。”在专访中,链家集团创始人、董事长左晖告诉《财经》记者。但是,问题在于,如果房产中介行业一直贴身肉搏,口碑为负,作为行业里最大的品牌商,最先受伤害的可能也是链家自己。

“我们已经深深的认识到了这些(伤害),(做贝壳)是从方方面面的压力出发所做的决定。”左晖说。

这源自一个多赢的设想。贝壳找房希望在“组团”中得到更多合作伙伴和交易空间,同行希望获取新的流量和管理模式,在这个过程中,整个中介行业可以被赋予更多标准化,升级服务水平。

“链家看到了巨大的长尾效应。而占有长尾市场,需要借助平台的力量。”一位大型中介公司高管告诉《财经》记者。

对链家来说,新平台贝壳既是应对未来对手的防御之举,也是一场合纵连横的实用主义,背后隐藏着延伸公司触角和重塑行业规则的野心,链家希望自己才是制定规则并且输出规则的那一方。

“我们过去是垒城墙,现在是种庄稼。”上述链家高管说,垄断会给自己制造敌人,而做平台是为了打破垄断。在自营模式下,过去,链家把城墙越垒越高,敌我分明;而贝壳相当于拆墙工程,提供自有渠道给队友,一起灌溉庄稼。最终,贝壳对队友们收取平台管理费。

从链家到贝壳,左晖的野心与恐惧

正是从这一刻开始,房产中介行业格局开始从对抗走向组团对抗,抢夺经纪公司队友的竞赛已经展开。

比如,中国最大的房产信息发布平台58集团认为,它就是链家最大的假想敌之一。因此,它必须迅速行动。

2018年6月12日,58集团携手多家房地产经纪公司、开发商及平台服务商,举办全行业真房源誓约大会。公开喊出的口号,同样是提升行业服务标准,建立行业生态。

舆论战也开始打响。链家做贝壳是左晖想要“掏空链家”的指控开始在坊间流传。指控的根据是,贝壳找房隶属于左晖个人占股94.38%的天津小屋信息科技有限公司,而非链家,此举会损害股东利益。

“我们不会犯这种低级错误,这种说法毫无常识可言。”链家方面告诉《财经》记者。

链家称,自己从2014年开始就在为贝壳寻找域名,之后注册平台公司,那时贝壳的商业模式还在讨论中。惯常程序是先注册公司,想清楚贝壳的商业模式后,同步和链家各股东沟通,股东无异议后再做股权平移与变更。如果有股东反对投资贝壳,则无法强推。而在过去的推进过程中,左晖已经与各股东达成了共识。链家投资者的股权会平移进贝壳,持股链家多少就持股贝壳多少,贝壳和链家一样都在大链家体系里。目前正在走股权关系变更程序。

左晖对“掏空链家”的指控十分介意,他在朋友圈转发了一篇澄清文章,并将矛头指向最大行业平台的掌门人,“那谁,你为什么这么紧张?为什么反应这么大?”

战争迅速升级,贝壳的胜算又有多大?

危机感

链家转向平台的构想,最初源自左晖。将近10年前,左晖和团队开始考虑开放的可能性。因为条件不成熟,想法最终只停留在讨论层面。

直到2014年,链家进行一轮同行大收购,平台的构想再次浮出水面。以时任链家网CEO彭永东为首,力主进行平台化扩张。

但是,当年下半年,链家与当时如日中天的搜房网(NYSE:SFUN)决裂,搜房网宣布进军二手房交易市场。据知情人士称,搜房直扑线下交易的做法,在很大程度上影响了链家开启平台化的决策。集团高层统一意见后认为,平台化应该暂缓。链家要在夯实线下交易的前提下,继续集中精力投入线上。

据《财经》记者了解,2017年5月,链家又发起了一轮高管大讨论,与会者仅限于链家数位核心人物,会议主题之一是做不做加盟与平台。会上近半数高管对此持反对意见,直到左晖表态,只要做成贝壳,愿意付出任何代价与牺牲。这个决心说服了众人。

此后的动作,今日看来,通通是贝壳找房平台高调宣传前的铺垫。

2018年1月,链家重启三年前收购的德佑地产,把德佑品牌打造成加盟店模式,为链家全方位开放撕开了一道口子。在经过一系列高管讨论与细节敲定之后,贝壳进入实地验证阶段。2018年2月28日,贝壳找房正式上线。

以彭永东为首的贝壳团队决定all in。这个团队以创业自诩,他们会和左晖开会开到凌晨三点讨论基础规则与细节。他们关注贝壳应当做什么,而左晖回答不要做什么。

过去,链家网作为房产中介的垂直业务自营品牌,用真房源带流量,用流量催化交易场景,加上线下标准化的经纪人服务,这一系列动作形成能力闭环,保证了链家在全国化扩张中,能够迅速打开市场,拉开与同行的差距。

然而,贝壳找房在很大程度上也反映了链家的危机感。

链家高管团队常常在公司做实战演练,分成敌我双方,他们会模拟未来,看看哪些对手采取何种方式可能会干掉链家。据《财经》记者了解,近期,他们总结出了两种可能的路径,一是空军来袭,对手发动线上力量攻打线下。另一种是农村包围城市,对手在链家尚未布局的城市抢占先机,置自己于孤岛状态。

唯有此刻开始布局,将线上流量与地面网络结合,把门店、经纪人、客户和行业同盟组成系统防线,对手才更难攻破。

“现在不做平台,以后很可能就是死。现在做了,以后起码可以和对手形成割据。”上述链家高管对《财经》记者说。

在诞生之初,贝壳就具有很浓厚的防御性质,它折射了左晖对行业的预见性,以及对行业竞争的理解。

搜房网曾是链家最大的竞争对手。2015年之前,搜房拥有全行业最高的线上流量。而早在搜房布局线下交易之前3年,左晖就做出了搜房未来会重点发掘线下交易的判断,并做出针对性的布局。这套提前布局未来战场的逻辑,与如今链家投入主力做贝壳找房如出一辙。

左晖早已不把搜房视为对手,甚至58集团也不是他的心腹之患。他更在意的,是那些拥有更大流量、更大资本与更大平台的跨界竞争者。

“最好的防御就是进攻。别人还没出拳,我们先打出去了。”关于贝壳的诞生,上述链家高层对《财经》记者解释。

对链家来说,只有开放平台,并且让利,输出链家原有的优势,给同行赋能,做好平台管控,才可能达成一种更深层次的联盟,形成新的护城河。这意味着链家将通过贝壳去输出自己认可的行业规则。链家的决策者认为,未来在房产中介行业,占据垄断地位的自营公司可能陷入危机,行业友好度高的平台公司反而会更安全。

目前最大的行业平台是58集团,旗下拥有上市公司58同城(NYSE:WUBA)、流量最大的线上平台安居客,以及另一个月活过千万的线上平台赶集网。但是链家认为,58只是一个信息发布平台,对真房源的甄别机制尚未真正建立,经纪人合作网络也一直不完整,在平台信息共享上会遭遇同行抗性。

相反,58认为贝壳就是自己的最大敌人。

58同城CEO姚劲波已经意识到结盟的重要性,他在6月12日的真房源誓约大会上说,未来58要加强同行合作,甚至每一个经纪公司只切入交易中的一个环节。

“有的公司只希望自己活着,而我们希望和所有人成为朋友。”姚劲波说。

消除不确定性

这场战斗很可能在两年内就分出胜负。

据《财经》记者了解,在链家集团,高层的口径是,推行贝壳的窗口期并不长,前期投入预算资金也很大。

链家调集了近三分之二的功臣进驻贝壳,制定了雄心勃勃的攻城掠地计划。其中一个目标是,到2018年底,要将贝壳找房APP的流量做到全行业第一,超越安居客。

一家公司走平台战略的前提是,要有强大而独特的资源来支持平台。链家能够共享给行业的核心能力,一个是底层数据即真房源数据库;一个是操作系统,也就是倡导多年的经纪人合作网络ACN(Agent Cooperate Network)。

ACN简单说就是把经纪人的工作模式分割,每一个节点都可以取得回报。之前是一单到底,谁负责成交谁拿到所有的钱。经纪人合作网络是谁提供房源,谁带看,谁成交等环节都各自能拿到回报。

入驻贝壳找房平台的公司,既要发布真实的房源信息,还要在同一个合作协同的规则下去作业。从而把自己推广给全行业。

从2017年9月至今,贝壳在徐州、郑州、长春、成都这四个城市的试点,给了彭永东及其团队强烈的信心。

在徐州,过去,很多中介对坚持真房源的态度十分消极。因为共享自己的真房源信息后,短期内他们并不能看到回报。“大家都处在一种囚徒困境里,谁都不想付出成本。”彭永东说。

在这样的行业氛围里,贝壳以破局者的定位出现。希望缩短中介推广真房源之后的流量和交易回报期,通过平台赋能,直接提升合作者的收益。

这需要贝壳在早期大量投入。起初,许多中介不愿意为房源假一赔十的政策买单。在试点时,贝壳先行垫资,同时加码真房源的鉴别机制,设立真房源保障基金,以此激发同行热情。

在郑州,房产中介信息孤岛的特征明显。行业里有天然的领地感,而每一个中介人员都可能因为碎片式的信息运作,导致前功尽弃。贝壳推广ACN,希望对每一个工作环节及时激励,从而提高整体效率。

在长春的试点中,贝壳保留了同行的品牌,将之嵌入链家的作业系统。他们打消同行顾虑的方法是,指导他们做精细化房源管理、提高流量、管理经纪人等一系列行业必修课。

这些城市的中介格局都相对分散,没有特别大的头部公司,容易打入。但贝壳找房的试点也并非一帆风顺。

进军郑州时,前三个月响应者寥寥,没有人敢把自己的房源放到贝壳上。到2017年年底,贝壳在郑州只发展了30个合作伙伴。推进过程总是前期无比缓慢,历尽艰辛后才能加速扩张。如今贝壳在郑州已经连接了400个合作伙伴。

对于有技术和场景需求的中小型经纪公司,贝壳的吸引力强大,因为这些中小公司有相应的信息资源,但缺乏独立做大的基础。而要笼络行业里的大玩家,则需要更高的时间成本。

内部而言,在彭永东看来,做贝壳的抗性更多来自技术层面。除了平台本身需要更高的组织管控能力之外,整个团队还需要从重管控向重服务转变。不过,“试点之后,我们做贝壳的不确定性已经很小。”

未来,贝壳的目标是连接10万家门店,100个品牌和100万经纪人,把流量做到比链家网多十倍。最近一个多月的时间,贝壳的流量拉升到了链家网的25%。目前,链家网月活跃用户量是700万。

进入贝壳也有门槛。在接受真房源和ACN的前提下,一个城市中业绩排名前三的经纪公司会成为笼络对象。而如果一个城市里都没有符合标准的公司,贝壳会考虑输出自己人。比如让内部经纪人脱离出去,链家给予资金支持,去扶植品牌经纪人落地。这同样需要初期大量的资金与人力投入。

贝壳还处在大力烧钱阶段,而资金更多来自大链家系的支持。链家已完成三轮融资,前后融资总额超百亿元,最近一次融资时链家估值在416亿元左右。

《财经》记者获悉,2017年全年,链家自有资金余额在80亿元至120亿元之间波动。2018年2月,链家在天津银行存款超过15亿元。加上近期一线城市二手房交易回暖,有助于链家获取现金流,这些都将成为输血贝壳的资源。

长远来看,贝壳这套体系将可能成为中国第一代独立经纪人系统的雏形。

但是,做平台可能遭遇的BUG在于,未来会有一些门店、品牌和经纪人,在连接进来之后又退出。他们或许尝到了链家工作方法的甜头,在习得后选择自己玩,或许认为贝壳的平台对自身发展无助,因此退出。

而当行业竞争变成平台与平台的对抗,持续赋能同行的能力就变得尤为重要,这决定了平台生态的兴衰,决定了贝壳找房这场“组团”式的平台打法的成败。左晖承认,他和他的团队正在思考这个问题,区分眼前利益和长远利益会是关键点。

必要的牺牲

多年来,左晖一直倡导要做难而正确的事。

曾经闯入过战局的爱屋吉屋,是用互联网的空军打法杀入北京,直接对垒链家。2014年底,链家启动了一个狙击计划,将租赁业务拆分出去,成立丁丁租房。这个平台之后夭折,成了一个牺牲品。

但是,链家内部对丁丁租房的评价是,流产并非失败,它狙击爱屋吉屋的使命已经完成。

“丁丁租房的模式错了,但在战略意义上,它无比成功。”上述链家高管说,丁丁租房的免费模式注定了它无法长久,但它用低价抢客,直接遏制了爱屋吉屋以租房切入北京市场的势头。

今天,对链家体系来说,成立贝壳的战略意义之大,远远超过当年丁丁租房对爱屋吉屋的狙击使命。这一次,链家争夺的是未来的生存地位。

据《财经》记者了解,大链家体系目前包括4个业务板块,一是交易板块。包括自营模式链家网,加盟模式德佑,平台模式贝壳;二是租赁板块,即自如;三是金融板块;四是资产投资板块。

4个板块中,链家把贝壳放在突出地位,意味着链家认为行业中流行的丛林法则即将改变。

在房地产服务领域,过去,太多房产经纪公司把重心放在如何争夺市场份额上,而不是一起把行业蛋糕做大。资本则会同时向许多同场竞技者倾斜,而公司的规模效应能够吸引资本,用规模清洗战场。

左晖不惜付出任何代价做贝壳,说明他预计链家网的自营模式早晚会触碰天花板,而平台模式的发展空间更广阔。但成立贝壳之后,链家网的护城河大概率会受到冲击。链家网必须在贝壳上对外共享房源信息、经纪人工作法、公司与平台管理机制,这意味着链家网要把自己核心竞争力向同行开放,双方的差距必然缩小。

最理想的结果当然是,链家网继续存活,贝壳也做成了,如同京东的自营模式和平台模式共存。

左晖告诉《财经》记者,他已经为链家网设置了一个“25512”的目标。一是链家要用三年时间把NPS值从0做到25%。NPS是净推荐值,NPS值25%,意味着有25%的客户会向其他人推荐使用链家。二是链家店均“贝壳分”指标要做到贝壳平台平均指标的2倍。“贝壳分”是每个经纪人的信用分,反映用户满意度。三是未来公司经纪人的大学统招本科的比例要超过51%。这些要求说明,链家会着重提升自身的品牌含金量。

但是,做平台本身就意味着链家要从重资产向轻资产过渡,轻重共存的模式或许只是暂时的。《财经》记者获悉,链家正在计划一种新的可能性——未来在贝壳上,链家的品牌价值也可以共享出去。

比如,链家品牌合伙化,品牌属于左晖,而每一个挂着链家招牌的门店产权只属于经营者。如此,链家继续存活,收取品牌管理费,同时激活门店所有者的能动性。

这就需要贝壳为平台上各家经纪公司的服务水平制定考评体系,并严格把控,未来大概率会有三类经纪公司活跃在贝壳上。

一类是链家,代表较高行业服务品质,其中有相当一部分店来自冠名,不合格者可随时摘牌。另一类是德佑的加盟模式,在服务风格和主攻战场上与链家打开反差。还有一类是许许多多的其他经纪公司,他们加入贝壳,接受规则,但还没能完全达到链家的服务水准。

要为贝壳找房做出牺牲的还有链家体系内的自如友家。

作为一个已经独立运营的长租公寓商,自如加入贝壳,为贝壳导入大量房源和流量的同时,自己的独立王国也被打破。而贝壳上的租赁业务板块,定位是帮助同行推广长租公寓业务,这对自如也是一种伤害。“自如不太需要贝壳,但是现阶段,贝壳太需要自如了。”一位自如员工说。

链家新房也需要寻找新的突破。《财经》记者获悉,未来,链家新房还会有新的整合与并购计划。加入贝壳平台以后,链家新房业务的模式也会发生转变。过去,链家新房房源主要通过链家体系内获取并内部销售,以后,这些新房将开放给所有贝壳同行。

事实上,由于新房代理和二手房中介的销售模式有本质区别,链家新房业务的进展一直比较曲折。新房销售讲究饥饿营销与信息不透明,开发商相比客户更为强势;而二手房交易主打信息透明,撮合交易,客户常常更有话语权。

因此,早期,链家切入新房销售时,组建队伍,走的是类销售代理公司的打法,一度效果平淡。之后,让新房进门店,发挥中介的渠道和数据传统优势后,才打破尴尬局面。

但是,新房销售的排他性也很强,开发商决定权很大,销售队伍靠效果说话,开放出去固然能增加销售竞争力度,但对链家新房自身的业务能力也会提出更高要求。

所有开放的代价,都决定了贝壳能否持续运转。

这是一场只能成功不能失败的战斗吗?左晖告诉《财经》记者,没有什么不能接受的结果。他们已经做好了最坏的准备——贝壳没做成,链家也没了。但是,“一个组织的核心在于能否创造新的价值,如果可以,总有人会需要你。

这似乎是一场背水之战。链家要做的是这个行业里的“吸铁石”,要抢时间,抢地盘,用价值观和规则抢来同行者,然后联手走下去。而中国存量房市场的游戏规则、主要玩家与利益格局也将随之改变。

这场背水之战有左晖、彭永东提升行业素质的初心,也反射了链家的恐惧。房产中介平台上,客户的迁移成本很低,一旦有人找到新的爆发点,流量就会成倍增长,旧平台的衰落只在一夜之间。

链家需要尽可能拓宽自己的护城河,这一切都要快,在他们真正视为对手的玩家还没有重视这个赛道之前。

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